Talán a legnagyobb hiba, amit vezetőként elkövethetsz, ha megpróbálsz az emberek józan eszére alapozni. Az emberek nem gondolkodnak józanul – ha így tennének, a marketing halott iparág lenne. Nem állítom, hogy nem hozunk racionális döntéseket. Csak azt állítom, hogy sokkal több döntést hozunk érzelmi alapon. És még az úgynevezett racionális döntésekre is sok esetben az érzelmeink bírnak rá. A súlyos beteg nem azért kezd el hirtelen egészségesen táplálkozni, mert rádöbbent ennek a helyességére, hanem azért, mert a haláltól jobban fél, mint amennyire a zöldségeket utálja.

A motiválásra úgy is tekinthetünk, mint a vezető személyes marketing tevékenységére. Ha jó a marketinged, akkor a munkatársak motiváltak lesznek. Egy másik kifejezés a motivációs képességre a vezetői tekintély. A munkatársak annyira hallgatnak Rád, annyira követnek, amennyire van tekintélyed. Az alábbi lista összefoglalja a vezetői tekintély meghatározó alkotóelemeit. Minél jobban át tudod ültetni ezeket a mindennapokba, annál nagyobb lesz a tekintélyed.

1. Példamutatás

Elcsépelt, de attól még igaz: semmi nem képes olyan mértékben befolyásolni az embereket, mint a személyes példamutatás. A fenyegetés persze hatékonyabbnak tűnhet. De a fenyegetés vagy rejtett ellenállásra készteti az embereket vagy megtöri őket, ami jelentősen csökkenti az értéküket. A személyes példamutatással kapcsolatban két dolgot kell megérteni. Az egyik, hogy a példamutatást - tévesen - gyakran azonosítják a jó példával. Pedig egy vezető állandóan példát mutat. Vagy jót vagy rosszat. Olyan nincs, hogy egy vezető semleges, hogy nincs hatással a munkatársaira. Attól a pillanattól kezdve, hogy akár a személye, akár a munkája láthatóvá válik, már példát is mutat. És ne legyenek illúzióink, a munkatársak követni fogják a példát. A rosszat sajnos sokkal gyorsabban, mint a jót. Ennek egyszerű oka van: a rossz hozzáállás általában nem öncélú, nem a rosszindulat vezérli, a rossz hozzáállás kevesebb erőfeszítést igényel, mint a jó. Egy vezetőnek ezt szem előtt kell tartania, nem várhat azonnali eredményt.

A másik tudnivaló, hogy a pozitív példa csak azokra hat, akik képesek és hajlandóak változni. Az emberek többsége ilyen, de azért vannak szép számmal olyanok, akik képtelenek a javulásra. Ennek több oka is lehet, de ezek egy vezető számára másodlagosak. Ha valaki nem képes egy negatív mintán változtatni, akkor azzal az emberrel nem érdemes hosszú távon tervezni. Vannak, akiken segíthet egy áthelyezés, egy másik pozícióban képesek magukra találni. De lesznek olyanok, akiket jobb elengedni, mert a közte és a vezető között kialakuló állóháború csak kárt okoz mindenkinek.

A lényeg, hogy vezetőként érdemes mindennap pár percet szánni aznapi munkánk, viselkedésünk, teljesítményünk kiértékelésére. Vajon ma milyen példát mutattam a munkatársaimnak? Vajon az, ahogy járok-kelek, ahogy beszélek velük, ahogy kezelem a problémáikat - ez inkább inspirálja vagy inkább nemtörődömségre készteti őket? Elemezzük ki, mi volt aznap pozitív és min kellene változtatni! Nem baj, ha követünk el hibákat, amíg képesek vagyunk beismerni őket. És ne higgyük, hogy a munkatársak nem figyelnek. A memóriájuk pedig félelmetesen helyzetérzékeny. Minél nagyobbat botlunk, annál tovább fognak rá emlékezni.

2. Tudás

Még egy kis cégnél sem lehet cél, hogy a vezető mindenhez értsen. Egy nagy vállalatnál pedig ez egyértelműen lehetetlen. Egy vezetőnek a saját munkájához kell értenie, de ahhoz nagyon. Semmi sem rombolja hatékonyabban a vezető tekintélyét, mint az inkompetencia. De ez igaz visszafelé is. Semmi nem képes annyit hozzátenni egy vezető tekintélyéhez, mint a lehengerlő szaktudás. Ám fontos látni, hogy ez a szaktudás mást jelent egy szakvezető és mást egy ügyvezető esetében. Egy értékesítési vezetőnek például esélye nincs a tekintélyre, ha nem képes meggyőzően demonstrálni, hogy mestere az értékesítésnek. Egy redőnyös cég ügyvezetője viszont hiába elsőrangú redőnyös szakember, ettől még tekintély szempontjából lehet hulla. Neki azt kell demonstrálnia, hogy az ügyvezetéshez ért. Persze a munkatársak nincsenek közelítőleg sem tisztában azzal, mik a feladatai egy ügyvezetőnek. De azt nagyjából érzik, milyen jelek árulkodnak arról, hogy a főnök mennyire kompetens.

A tudás hatalom. Egy vezető esetében ez fokozottan igaz. Annyira, hogy egy sereg jellemhibát képes ellensúlyozni, és a kivételes tudással bíró vezető még akkor is képes motiválni a munkatársakat, ha közben szinte mindent elkövet, hogy demotiválja őket. A különleges szakértelem általában lenyűgözi az embereket, és ha ez a szakértelem ráadásul a biztonságunk záloga is, akkor sok mindent hajlandóak vagyunk eltűrni. Ezzel nem azt akarom hangsúlyozni, hogy a tudás felmentést ad, csupán a tudás erejére szerettem volna rámutatni.

3. Stabilitás

Minden embernek szüksége van stabil pontokra. A stabil pont lehet valamilyen tudás vagy információ, lehet egy hely vagy épület és természetesen lehet egy ember is. A stabil pont mindig olyasmi, amitől nagyobb biztonságban érezzük magunkat. Egy munkahelyen (jó esetben) a vezető a legmeghatározóbb stabil pont. Minél inkább képes egy vezető stabil pontként funkcionálni, annál inkább ragaszkodni fognak hozzá a munkatársak, még akkor is, ha egyébként nem bánik velük túl jól. Valójában egy kedves és humánus, ámde labilis vezetőt előbb ott hagynak, mint egy olyan főnököt, aki bunkó ugyan, de stabil, mint a kőszikla.

Mitől lesz egy vezető stabil pont a munkatársak számára? Nézzük ezt meg egy hasonlaton keresztül! Egy nyugodt, langymeleg nyári éjszakán szinte mindegy, milyen házban alszunk. De ha tudjuk, hogy tornádó közeleg, hol lennénk szívesebben: egy farostlemez bungalóban vagy a jáki nagytemplomban? Ugyanez a helyzet egy vezetővel is. Amikor minden hepi és fáni, akkor szinte bárki lehetne vezető. De amikor jön a vihar... Azt, hogy mennyire stabil pont, leginkább nehéz helyzetekben tudja egy vezető megmutatni. Ettől igazán vezető egy vezető. És ettől nehéz vezetőnek lenni.

Mert a vezető nem borulhat ki. Nem eshet kétségbe. Nem félhet, nem lehet tanácstalan. Nem panaszkodhat, nem beszélhet a problémáiról. Nem veszítheti el a nyugalmát, és amikor muszáj valakinek leüvölteni a fejét, akkor a munkatársaknak azt kell érezniük, hogy ez erődemonstráció, nem pedig a tehetetlenség megnyilvánulása. Röviden, a vezető tűnhet (és tűnjön is) emberinek, de nem tűnhet gyengének. Ezt persze sokkal könnyebb mondani, mint megvalósítani. De attól, hogy nehéz, még muszáj. Vezetőnek lenni elég magányos dolog.

4. Kezdeményezőkészség

Évek óta használok egy személyiségtesztet, ami meglepően pontos képet ad a kitöltő fő erősségeiről és gyengéiről. Ugyan nem pályaalkalmassági tesztről van szó, az összegyűjtött tapasztalatok birtokában mégis sok esetben meg tudom jósolni, hogy az illető mennyire alkalmas egy adott munkakör betöltésére. Ez legmarkánsabban egy vezető esetében mutatkozik meg. A teszt által vizsgált egyik meghatározó jellemző ugyanis a kezdeményezőkészség, ez pedig minden másnál világosabban megmutatja, hogy alkalmas lehet-e valaki vezetőnek vagy sem. Ha valakiben magas a kezdeményezőkészség, attól még nem lesz feltétlenül jó vezető. Ám ha valakiből hiányzik a kezdeményezőkészség, akkor szinte mindegy, milyen egyéb tulajdonságokkal bír, nem lesz igazán alkalmas vezetőnek.

Az embereknek (legalábbis a munkahelyükön) szükségük van valakire, aki megmondja, hogy mit csináljanak, hogy merre induljanak. Kell valaki, aki feláll és azt mondja: most pedig ezt és ezt fogjuk tenni. Szükségük van valakire, aki meg meri hozni azokat a döntéseket, amelyeket ők nem mernek meghozni. Gyakran megfigyelhető, hogy egy spontán létrejött csoportban kiemelkedik egy vezető, és ez mindig olyasvalaki, akiben jóval magasabb a kezdeményezőkészség, mint a többiekben.

Azt, hogy egy vezető mennyire kezdeményezőkész (a teszten túl) kétféleképpen is minősíthető. Az egyik, hogy gondot okoz-e számára utasításokat adni másoknak? Ha igen, akkor gond van a kezdeményezőkészségével. A másik, hogy mennyire zavarja, illetve tántorítja el a munkatársak esetleges negatív reakciója. Az a vezető, aki arra vágyik, hogy szeressék, soha nem lesz igazán eredményes.

5. Következetesség

A végtelenségig lerágott csont, nem akarok rá túl sok szót vesztegetni, de azért muszáj megemlíteni. A következetességet úgy lehetne definiálni, mint az arra való képességet, hogy ragaszkodjunk bizonyos (rendszerint saját magunk által felállított) szabályokhoz. Külső szabályokat, főleg olyanokat, ahol retorzióval is számolni kell, viszonylag könnyű követni. De azokat a szabályokat, amelyeket mi állítottunk fel, és amiket senki nem kér rajtunk számon - ehhez erő kell. A következetes ember erős is, ettől van tekintélye.

Ugyanakkor jó, ha tudjuk, hogy ez csak akkor igaz, amikor a következetesség valóban erőből és nem kényszeres viselkedésből származik. A kényszeres viselkedést az emberek hajlamosak inkább a gyengeség, semmint az erő jelének tekinteni, így a rendmániásnak vagy a kényszeresen pontos embernek ettől nem lesz tekintélye, sőt. A másik említésre érdemes tudnivaló, hogy a következetesség megsértése csak akkor rombolja a tekintélyt, ha ennek láthatóan gyengeség az oka. Előfordulhat azonban, hogy a következetesség megsértéséhez pont, hogy több erőre van szükség, és egy ilyen szituáció még növeli is a vezető tekintélyét.

6. Erő használata

Bár az ideális vezető alapvetően barátságos és szociális, időnként beleütközhet olyan szituációkba, amikor az a legcélravezetőbb, ha hagyja leszaladni a redőnyt. A vezető haragja ultimátum, és kb. ezt üzeni: "a saját érdekedben most jobb, ha villámgyorsan félreteszed az összes ellenvetésedet és nagyon, de nagyon készségessé válsz". Az üzenetből kikövetkeztethető, hogy a vezetői agy elborulásának igazából egy esetben van létjogosultsága: vészhelyzetben. Amikor valami nagyon sürgős és nincs idő arra, hogy a parlamentáris demokrácia eszközeivel kezeljük azokat az okokat, amelyek miatt a munkatársak nem hajlandóak gyorsan cselekedni. A haragra és a hozzá ízlés szerint társuló tombolásra úgy kell tekintenünk, mint egy energialöketre, ami keresztülpréseli a munkatársakat a saját ellenvetéseiken és eléri, hogy gyorsan elvégezzék a feladatot.

Ez nem olyasmi, amit feltétlenül muszáj alkalmazni, de ha valaki szeretné, akkor két dolgot szem előtt kell tartania. Az egyik, hogy a harag csak akkor eredményez tekintélyt, ha érezni lehet mögötte az erőt. Amikor egy vezető kétségbeesésében vagy tehetetlenségében lesz dühös, az inkább tekintélyromboló. A kitörésnek az erőt ez a gondolat fogja kölcsönözni: "most baj van, és ha rákényszerítesz nem habozok bántani téged". Itt fontos megérteni a szándék és a hajlandóság közötti különbséget. Nem arra van szükség, hogy a vezető akarja bántani a munkatársát, hanem arra, hogy legyen hajlandó megtenni, ha nem marad más választása. A másik fontos szempont, hogy minél ritkább a dühkitörés, annál inkább képes demonstrálni a vezető erejét. Ha egy vezető állandóan dühöng, az eltompítja az embereket, vagyis egyre kevésbé lesznek motiváltak.

7. Törődés

Azért ne higgyük, hogy a vezetőnek véreskezű diktátorrá kell válnia. Van valami, ami nagyságrendekkel fontosabb szerepet játszik a beosztottakkal való viszonyában, mint a dühöngés, ez pedig a törődés. De ne gondoljuk, hogy ez valamiféle különleges bánásmódot, praktikát kell, hogy jelentsen. Nem kell pszichoanalitikussá válnunk, nem kell terápiás üléseket lefolytatnunk. A vezető törődésének leginkább az odafigyelésben kell megnyilvánulnia. Törődés, amikor emlékszünk és rákérdezünk a munkatárs számára fontos dolgokra vagy eseményekre. Törődés, amikor észrevesszük, ha bántja valami. Törődés, ha ilyenkor megkérdezzük, tudunk-e segíteni valamiben. Az esetek többségében valószínűleg nem, de a tény, hogy hajlandóak lennénk rá, már önmagában is törődés. Talán nem gondolnánk rá, de törődés az is, ha megkérdezzük a véleményét, esetleg javaslatot kérünk tőle valamivel kapcsolatban. És persze törődés az is, ha elismerjük a munkáját.

A törődés közös nevezője a fontosság érzése. Amikor törődünk valakivel, akkor fontosnak érzi magát, amikor éreztetjük vele, hogy fontos, akkor érzi, hogy törődünk vele. Persze nem kell túlzásba vinni, amiből kevés van, az mindig értékesebb, mint a dömpingáru. Fontos az is, hogy lehetőleg mindenki annyi törődést kapjon, amennyit a munkája, a teljesítménye alapján megérdemel. Egy igazán készséges, keményen dolgozó kolléga esetében magától értetődő lehet, hogy behívjuk az irodánkba és elbeszélgetünk vele, ha látjuk rajta, hogy bántja valami. Ugyanakkor Tesséklássék kartárs akár haldokolhat is az íróasztalánál, neki legfeljebb egy udvarias "Kit értesítsünk?" jellegű kérdés jár. Ez kegyetlenségnek tűnhet, mégis szükség van rá. Egyrészt a vezetői törődés csak így fogja megőrizni az értékét, másrészt a rosszul teljesítő munkatársak azok, akik legelőször megpróbálnak majd visszaélni a vezető jóindulatával.

Ajánlott oldalak:

Az emberi viselkedés előrejelzése
A vezetői X-faktor